Management in Saoedi-Arabië

Terug in het druilerige Nederland vraag ik me af, wat er nu eigenlijk speciaal is aan management in het land waar ik vier dagen en drie avonden les gaf. De studenten zagen er wel een beetje anders uit dan in Nederland, maar waren hun verhalen zo anders? Hebben mensen andere problemen dan hun collega's in vergelijkbare posities - middenkader, stafmedewerkers, projectleiders - in Nederland? Over het algemeen niet, denk ik. Iedere manager- in China, Nederland, Jemen of Saoedi-Arabië - vraagt zich af hoe hij de mensen in zijn team of zijn afdeling kan motiveren. En iedereen heeft te maken met conflicten met mensen op hetzelfde niveau, met medewerkers, met de baas. Dat is allemaal niet zo anders. Ook merkte ik weer dat de managementconcepten en -instrumenten voor een belangrijk deel dezelfde zijn. Studenten in Al-Khobar hadden te maken met ERP (Enterprise Resource Planning) systemen, met systemen van Performance Management, met KPIs (Key Performance Indicators) en dergelijke. Zeker de studenten in de grote, internationaal georiënteerde ondernemingen, met als opvallende grootste de nationale oliemaatschappij Aramco, kennen de internationale managementtaal.

Maar wat is er dan anders in Saoedisch management? Allereerst is er de segregatie van mannen en vrouwen die diep ingrijpt in het management van organisaties. De scheiding in mijn klas, gesymboliseerd door het kamerscherm, bestaat in alle Saoedische organisaties. Vrouwen werken in aparte afdelingen en vooral op plaatsen waar ze geen direct contact met de buitenwereld hebben. Zelfs in winkels zie je geen vrouwen. In mijn hotel werd al het schoonmaakwerk door mannen gedaan, en dan vooral mannen uit India, Bangladesh, Pakistan en de Philippijnen. Een van mijn studentes was chef van het dameskantoor (ladies' office) in een bedrijf. De mannelijke studenten werkten vrijwel alleen met andere mannen. Deze segregatie, gecombineerd met het nog steeds lagere opleidingspeil van vrouwen in dit land, heeft een schadelijke invloed op de concurrentiepositie van Saoedische bedrijven, aldus een rapport van het World Economic Forum dat ik ook in de klas heb gebruikt. Er is echter het nodige aan het veranderen. Zoals een recent artikel in de NRC liet zien, hebben vrouwen sinds enige tijd de mogelijkheid om bedrijven te starten. Ze kunnen ook verkozen worden in het bestuur van de kamers van koophandel, al levert dat veel weerstanden op. In sommige bedrijven, zoals Aramco, is de segregegatie voor een belangrijk deel opgeheven. Op het terrein van Aramco mogen de vrouwen al autorijden, wat daarbuiten verboden is. En er werken mannen en vrouwen door elkaar heen in dit sterk Amerikaans georiënteerde bedrijf. In de gezondheidszorg werken hoogopgeleide vrouwen als arts en verpleegkundige. Maar dit zijn voorlopig nog de uitzonderingen. Dat er ook in mijn klas één van de drie deelnemers een vrouw was, zegt iets over de veranderingen in deze maatschappij.
Een tweede kenmerk van de context voor Saoedisch management lijkt mij de tweedeling tussen buitenlanders en Saoedi's. De helder witte gewaden van de mannen in mijn klas waren gewassen door Indiase mannen, de broodjes waren op tafel gezet door hotelpersoneel uit Bangladesh, de WC's uitgeboend door Indiase gastarbeiders. Dit patroon zien we vrijwel overal in de wereld - in China zijn het boeren uit het binnenland die deze rol van onderklasse spelen, in Nederland hebben we de Turken en Marokkanen - maar de segregatie van buitenlanders en Saoedi's, deels samenvallend met de scheiding tussen Moslims en niet-Moslims, is hier extreem. Het lijkt of de niet-Arabier ook niet als volwaardig mens wordt gezien. Van een van de studenten hoorde ik dat men vaak op het laagste leidinggevende niveau mensen uit hetzelfde land neerzet aan waaran leiding gegeven moet worden. Alleen Indiase voormannen of productiechefs kunnen zo autoritair en bestraffend leiding geven als Indiase arbeiders nodig hebben. Dat in zulke situaties raciale stereotypen een grote kans krijgen, laat zich raden. Dit kan de verdere ontwikkeling van organisaties en de benuttig van menselijk talent in de weg staan. Voor wie in Saoedi-Arabië les wil geven in Human Resource Management, is het belangrijk om iets van deze gesegmenteerde arbeidsmarkt te weten. Trouwens, ook voor hoger opgeleiden is de scheiding tussen Saoedische en buitenlandse werknemers een lastig gegeven. Hoger opgeleide managers, ook die uit andere Arabische landen zoals Libanon en Egypte, worden alleen toegelaten met zeer restrictieve visumbepalingen. Wie bijvoorbeeld als 'assistant sales manager' wordt toegelaten, kan niet zomaar ander werk gaan doen. Het kan nodig zijn een nieuw visum aan te vragen als je van functie verandert. En de kans dat dit geweigerd wordt, is groot. Er is namelijk een beweging gaande om steeds verder de 'saoediseren': posities moeten bij voorkeur door Saoedi's worden vervuld. Dit leidt - zo vertelden studenten me - vaak tot politieke benoemingen: een Saoedi zonder de vereiste competenties krijgt de baan, met negatieve gevolgen voor het functioneren van de organisatie.
In de overheid en staatsbedrijven - waartoe ook Aramco behoort - is er een hoge mate van zekerheid (job security) en lage mobiliteit. Het gevolg is dat studenten die in dat soort bedrijven werken, klagen over de moeite die het hun kost om mensen te motiveren. Financieel kan men weinig extra's doen, in loopbanen zit, vooral voor oudere werknemers, weinig muziek meer en ontslaan is vrijwel onmogelijk. Ik kreeg de indruk dat veel managers gewoon opgescheept zitten met personeel dat niet voldoet. Dit maakt lessen over motivatie die een buitenlandse docent hier komt geven, best lastig: een groot deel van het (Amerikaanse) instrumentarium is onbruikbaar. Maar wat dan wel? Een groot deel van mijn studenten is nu bezig werkstukken te schrijven over motivatievraagstukken. Ik ben benieuwd met welke oplossingen zij komen.
Als er over Chinees en Japans management geschreven wordt, dan gaat het meestal over de afwijkende 'cultuur', waar men graag de afgesleten, maar misschien toch nog nuttige begrippen van individualisme, onzekerheidsvermijding en machtsafstand gebruikt als coördinaten om de verschillen in af te beelden. Wat komt er nu naar voren als ik in dat soort termen over Saoedi management denk? Het eerste wat me in de klas erg opviel, en dat zeker een rol moet spelen in bedrijven, is onzekerheidsvermijding, of positiever gezegd, een sterke behoefte aan duidelijkheid. Een zeer open opdracht, zoals de assignment die ik hun geef, roept een voelbaar hoog angstniveau op. Men probeert de angst te reduceren door het stellen van heel veel vragen, die maar één doel lijken te hebben: mijn speelruimte als docent inperken. Waar ik hun een breed veld van mogelijkheden geef, eindigen ze met een smal pad, afgezet met paaltjes. En inderdaad komen de Arabische landen in onderzoek naar voren als vrij sterk zekerheid zoekend. Dat klopt ook met de basisidee in de Koran (Qur'an), namelijk dat de mens zwak is en aan verleidingen ten onder zal gaan, tenzij er duidelijke regels worden gesteld, vooral regels om de menselijke driften en begeerten in te perken. Die behoefte aan zekerheid wordt dan gekoppeld aan een neiging tot onderwerping aan de autoriteit. De manier waarop de studenten elk vrij uur van mij gebruikten om zekerheid van mij te krijgen over wat ze moesten doen en hoe ze het moesten doen, klopt met deze combinatie van hoge machtsafstand en hoge onzekerheidsvermijding. Dit patroon kwam ook terug in een aantal rollenspelen die ik in de klas deed. Ook hierin probeerden ondergeschikten hun baas geheel verantwoordelijk te maken voor hun eigen gedrag. Ik neem dus aan dat in Saoedi-Arabië veel werknemers zich afhankelijk zullen opstellen van hun baas en gedetailleerde instructies zullen willen hebben. De meest bazen zullen die rol ook accepteren, denk ik. De vraag is alleen, hoe je daar als managementopleider mee omgaat. Moeten wij het evangelie brengen van empowerment, individuele verantwoordelijkheid en autonomie? Dat gebeurt in de meeste Organizational Behaviour boeken. Zelf laat ik met mijn participatieve stijl ook zien waar mijn voorkeur ligt. Maar is dit wat zij echt nodig hebben in hun praktijk? Ik weet het niet, maar ik kan me natuurlijk ook moeilijk opstellen als pleitbezorger van autocratisch management.
Wat elke managementtrainer of docent natuurlijk moet beseffen, is dat hij lesgeeft in een land in grote veranderingen. De afstand tussen gedrag en norm is vaak groot, de binnenkant en de buitenkant kloppen niet met elkaar en dingen zijn niet wat ze lijken. Management vindt dus plaats in een context van een grotere dubbelzinnigheid dan waaraan we gewend zijn, of dan we wellicht acceptabel vinden. Daarmee omgaan is de grootste uitdaging voor docenten en trainers die hun steentje willen bijdragen aan de veranderingen.